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Introduction

L’Évaluation des centres d’expertise (ci-après les centres) fait partie du Plan d’évaluation ministériel quinquennal du ministère de la Justice du Canada (ci-après le ministère de la Justice) et a été menée conformément à la Politique sur les résultats (2016) du Conseil du Trésor. L’évaluation portait sur les exercices de 2015-2016 à 2019-2020, et ses principaux objectifs étaient d’évaluer la conception et les modèles de prestation de services des huit centres et de cerner les problèmes et les réussites communes, ainsi que les bonnes pratiques et les leçons apprises.

Description du programme

Au total, huit centres ont été examinés dans le cadre de l’évaluation. Ces centres relèvent de trois portefeuilles (Portefeuille du droit des affaires et du droit réglementaire [PDADR], Portefeuille des affaires autochtones [PAA], Portefeuille des organismes centraux [POC]) et d’un secteur (Secteur du droit public et des services législatifs [SDPSL]) (voir le tableau 1). Le type de travail effectué par les huit centres varie, mais il consiste généralement en une combinaison de conseils juridiques (y compris des conseils juridiques stratégiques et du soutien aux litiges), de travail stratégique, et d’activités de gestion des connaissances et de sensibilisation.

Remarque : La Direction générale du droit commercial international est le neuvième centre du ministère de la Justice. Elle a été exclue de l’évaluation étant donné la complexité de sa structure commune avec Affaires mondiales Canada et des travaux en cours.

Pour fournir leurs services, les centres ont établi un ensemble de protocoles et de processus qui permettent de structurer la répartition du travail au sein des centres et orientent les interactions entre les centres et les autres juristes du ministère de la Justice (p. ex. les Services juridiques [SJ], le Secteur national du contentieux [SNC] et d’autres secteurs du Ministère), ainsi qu’avec les ministères et organismes clients. Peu importe les différences au chapitre de la conception et des modèles de prestation de services, tous les centres ont l’objectif commun de fournir en temps opportun des conseils juridiques uniformes de grande qualité.

Pertinence

Les centres continuent de répondre à un besoin démontré au sein du ministère de la Justice. Les intervenants ont convenu qu’il était utile d’avoir accès à des groupes centralisés d’experts dans des domaines précis du droit. On a constaté que les centres amélioraient collectivement la capacité du Ministère d’appuyer les ministères et organismes clients en fournissant une expertise qui ne serait pas offerte autrement. Les centres ont également soutenu l’objectif d’intégrer une perspective pangouvernementale dans le traitement de questions juridiques clés et de veiller à ce que le ministère de la Justice parle d’une seule voix. De plus, les priorités gouvernementales actuelles ou nouvelles ont été appuyées par les centres grâce à leur contribution à l’élaboration de politiques et à la prestation de conseils juridiques, ce qui a été considéré comme avantageux pour les intervenants. Dans l’ensemble, le nombre d’heures de services enregistrées pour les centres pendant la période d’évaluation est demeuré relativement constant, ce qui démontre une demande continue pour leur expertise. La grande majorité du travail effectué par les centres concernait des conseils juridiques, et tous les centres ont travaillé sur un ensemble de dossiers à risque faible, moyen et élevé et de dossiers complexes.

Efficacité, conception et prestation de services

En veillant à ce que les mandats des centres soient bien connus et compris de tous les intervenants, on permet aux centres de fonctionner selon leur conception et leur modèle de prestation de services. L’évaluation a révélé que les centres avaient mis en œuvre des activités pour s’assurer que les conseillers juridiques du ministère de la Justice, ainsi que les ministères et organismes clients, soient informés des services qu’ils peuvent offrir. Cependant, il est nécessaire de mieux faire comprendre et connaître le mandat des centres aux intervenants, notamment en améliorant la communication en ce qui a trait au type de services offerts par les centres et à leur ampleur, ce qui permettrait aux intervenants de savoir exactement quand communiquer avec ceux-ci.

Les centres ont établi leurs propres protocoles et processus qui appuient les activités et les opérations courantes. Selon les constatations de l’évaluation, chaque ensemble de protocoles et de processus offre ses propres avantages, notamment les suivants :

• Favoriser la connaissance des personnes à mobiliser (p. ex. protocole officiel et conseillers juridiques désignés);
• Faciliter l’uniformité par la mise sur pied de groupes centralisés d’experts qui intègrent une perspective pangouvernementale (p. ex. mandat exclusif);
• Acquérir une connaissance du contexte des ministères et organismes clients (p. ex. relation directe avec les ministères et organismes clients et collaboration discrétionnaire avec les centres et les conseillers juridiques désignés);
• Favoriser la souplesse et le transfert des connaissances (p. ex. collaboration discrétionnaire avec les centres);
• Permettre la continuité du service (p. ex. conseillers juridiques désignés).

En plus de ces réussites, les centres ont la possibilité d’améliorer leur fonctionnement général en veillant à ce que les processus soient clairs et en favorisant un plus grand respect de leurs protocoles et processus particuliers. Pour ce faire, ils peuvent établir des pratiques efficaces en matière d’information et de communication qui aideront les intervenants à connaître les services des centres et la répartition des rôles et des responsabilités.

La structure de chaque centre est unique au regard de sa gouvernance, de ses rapports, de son financement et de sa capacité globale. Bien que les niveaux de ressources humaines des centres varient en fonction de leur mandat et de leur travail, plusieurs facteurs ont favorisé le fonctionnement efficace des centres, notamment le maintien d’une équipe stable, l’offre d’occasions de mentorat significatives pour les conseillers juridiques, et l’inclusion de parajuristes dans la mesure du possible, pour appuyer la prestation globale des services. Pendant la période d’évaluation, certains centres ont dû élargir leur mandat et leur niveau global de travail, tout en maintenant le même niveau de ressources humaines.

Les constatations de l’évaluation ont révélé les points forts et les problèmes associés aux deux modèles de financement des centres (services votés et recouvrement des coûts). Les deux modèles de financement ne permettaient pas d’appuyer la gamme complète des activités menées par les centres, ce qui a eu une incidence sur la charge de travail des conseillers juridiques. Selon la nature et le niveau de travail des centres, la probabilité de fluctuations dans les types de travail exécutés au fil du temps et les pressions correspondantes sur la charge de travail, différents modèles de financement pourraient mieux fonctionner pour certains centres que pour d’autres. D’après les données probantes découlant de l’évaluation, plusieurs centres (c. à d. le CDTE, le CDA, le CDIPRP, la SDP et la SDC) éprouvaient des difficultés à gérer leur charge de travail et à s’acquitter pleinement de leur mandat en fonction de leur modèle de financement et de leurs niveaux de ressources actuels.

Les pratiques efficaces de gestion de données constituent un autre aspect important du fonctionnement des centres. La façon dont le travail est consigné dans iCASE/LEX et le risque et la complexité attribués aux dossiers aident les centres à planifier et à cerner de façon proactive les problèmes et les tendances qui surviennent. Toutefois, l’évaluation a permis de constater que le temps consacré à divers types de dossiers peut ne pas refléter fidèlement le travail effectué par les centres. Il est donc possible de trouver des façons d’améliorer le suivi du temps consacré aux différents types d’activités des centres.

Efficacité

On a constaté que les centres fournissaient des conseils juridiques de grande qualité, y compris des conseils en matière de politiques juridiques, à leurs intervenants. On a également constaté que les centres fournissaient des conseils juridiques en temps opportun, tout en reconnaissant que les pressions exercées par la charge de travail peuvent avoir une incidence sur la rapidité des services fournis. On a estimé que les conseils juridiques fournis au SNC répondaient à ses besoins et qu’ils étaient habituellement donnés en temps opportun, ce qui était considéré comme particulièrement important, compte tenu de la nature du travail. Les centres qui effectuent du travail stratégique ont participé activement à un certain nombre de dossiers concernant le ministère de la Justice et d’autres ministères et organismes clients, ce qui a été très apprécié. Enfin, les centres ont pris part à une gamme d’activités de gestion des connaissances et de sensibilisation, ce qui a aussi été apprécié par les intervenants. Ceux-ci ont indiqué qu’ils profitaient grandement des activités établies par les centres et ont suggéré que d’autres produits soient mis à leur disposition, dans la mesure du possible.

L’un des piliers centraux de la vision du ministère de la Justice concerne l’établissement de partenariats stratégiques axés sur le client, ce qui exige que les conseillers juridiques non seulement examinent la question de droit en litige, mais s’efforcent également de comprendre le contexte du client, d’atténuer et de gérer les risques, et de collaborer à l’élaboration de solutions. Les constatations de l’évaluation confirment que les centres collaborent de façon positive et professionnelle avec leurs intervenants et travaillent à l’établissement de partenariats stratégiques en élaborant divers mécanismes d’échange d’information (p. ex. groupes de travail, groupes de pratique, réunions régulières).

Pour améliorer davantage la prestation d’un soutien stratégique axé sur le client, l’évaluation fait ressortir la nécessité d’offrir des occasions à tous les intervenants clés pour qu’ils puissent communiquer des renseignements, participer à un dialogue stratégique, et appuyer et élargir leurs connaissances sur les questions transversales et les positions juridiques dans des domaines précis du droit. L’acquisition d’une solide compréhension des priorités et des réalités opérationnelles des ministères et organismes clients aidera également à fournir des conseils juridiques qui sont applicables. Il est tout aussi important d’acquérir une compréhension des rôles et des responsabilités de tous les groupes concernés pour que les groupes appropriés soient mobilisés au bon moment afin d’appuyer une prestation de services uniforme et efficace. Les efforts visant à renforcer les activités de mobilisation devront être équilibrés compte tenu des niveaux de ressources et de la charge de travail, et raisonnables dans le contexte du mandat et du modèle de prestation de services de chaque centre.

Recommandations

Selon ces constatations, on formule les recommandations suivantes dans le cadre de l’évaluation :

• Recommandation 1 – Mandats : Veiller à ce que les mandats soient clairs et communiqués efficacement aux intervenants au moyen d’une approche coordonnée.
• Recommandation 2 – Protocole et processus : Veiller à ce que des protocoles ou des processus adéquats soient en place pour appuyer le fonctionnement efficace et efficient des centres et favoriser la sensibilisation et la participation des intervenants.
• Recommandation 3 – Niveaux de ressources et modèles de financement : Examiner et rajuster les niveaux de ressources ou les modèles de financement, au besoin, pour s’assurer que les centres soient en mesure d’exécuter pleinement tous les aspects de leur mandat.
• Recommandation 4 – Partenariats stratégiques. : Améliorer l’échange d’information et la collaboration avec les intervenants pour mieux appuyer les partenariats stratégiques.
• Recommandation 5 – Gestion des données : Assurer l’enregistrement uniforme des activités dans LEX afin de mieux appuyer la production de rapports et la prise de décisions au Ministère.

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