Constatations

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La présente section du rapport résume les constatations de l’évaluation. L’analyse est fondée sur les renseignements obtenus de toutes les sources de données. Elle examine la pertinence des centres, l’efficacité et l’efficience de leur mandat, de leur modèle de prestation de services et de leur structure, ainsi que les partenariats stratégiques qui appuient le travail de leurs ministères et organismes clients. La mesure dans laquelle les centres collaborent pour effectuer du travail stratégique et fournir des conseils juridiques de grande qualité, de manière uniforme et en temps opportun, est également examinée. On trouvera à l’annexe A un aperçu des constatations de chacun des huit centres ainsi que des schémas de processus qui décrivent leurs processus globaux.

4.1 Pertinence

4.1.1 Besoin continu des centres

Les centres continuent de répondre à un besoin démontré au sein du ministère de la Justice. Les informateurs clés de tous les groupes d’intervenants9 ont convenu que l’accès à des groupes centralisés d’experts dans des domaines particuliers du droit était utile. La concentration des connaissances au sein des huit centres a été considérée comme essentielle pour obtenir des conseils juridiques efficaces de grande qualité relativement à la multitude de questions juridiques qui peuvent être soulevées. Étant donné la nature générale des domaines de pratique des centres, les conseillers juridiques des centres et les intervenants ont fait remarquer qu’il serait difficile et fastidieux de maintenir ce niveau d’expertise dans tous les aspects du droit applicables à l’extérieur de ces centres; par conséquent, le fait de compter sur ces groupes centralisés d’experts a permis de combler cette lacune potentielle. En outre, l’accès aux centres était considéré comme particulièrement important pour les ministères et organismes clients ayant des SJ de plus petite taille, où les conseillers juridiques n’ont peut-être pas beaucoup d’expérience dans des domaines particuliers du droit.

Les centres ont été jugés particulièrement importants pour assurer l’adoption d’une approche uniforme, puisque les conseils juridiques fournis à un ministère ou à un organisme client peuvent également s’appliquer à l’ensemble du gouvernement. Par conséquent, les intervenants ont indiqué qu’ils étaient assurés que le ministère de la Justice parlait d’une seule voix et qu’il y avait une harmonisation avec la perspective plus large du gouvernement. Les conseillers juridiques des centres sont également en mesure d’appuyer d’autres juristes du Ministère et d’agir à titre de personnes-ressources pour ces derniers afin de discuter de questions ou d’idées pour lesquelles il n'est peut-être pas nécessaire d'obtenir un avis juridique officiel. De plus, les centres ont la capacité d’analyser et de surveiller les tendances, ce qui peut contribuer à une plus grande uniformité et à un meilleur échange des connaissances. Certains centres ont appuyé les priorités gouvernementales actuelles ou nouvelles grâce à leur contribution à l’élaboration de politiques ou à la prestation de conseils juridiques, notamment en améliorant les relations avec les collectivités autochtones, en appuyant des initiatives liées à des milieux de travail sécuritaires, inclusifs et respectueux, en contribuant à la mise en œuvre de la Charte canadienne du numérique, et en renforçant les pouvoirs du commissaire à la protection de la vie privée, pour qu’il puisse établir un nouvel ensemble de droits en ligne, ou en modernisant la Loi sur les langues officielles. Dans cette optique, les informateurs clés ont souligné à quel point il était avantageux de pouvoir collaborer avec les centres au sujet de ces initiatives clés.

4.1.2 Demande continue de services

Les constatations de l’évaluation confirment qu’il y a eu une demande continue pour les services offerts par les centres au cours des cinq derniers exercices. Comme le montre la figure 4, le nombre d’heures consignées pour chaque centre est demeuré relativement constant au cours de la période d’évaluation, ce qui témoigne d’une demande continue pour le travail des centres. Les fluctuations mineures du travail au fil du temps semblent être en grande partie liées au niveau global de dotation et de capacité des centres. Bien qu’il y ait une certaine variation entre les centres, chacun d’entre eux a travaillé sur un ensemble de dossiers à risque faible, moyen et élevé et de dossiers complexes10,11.

Remarques : Ces données sont tirées d’iCASE/de LEX.

4.2 Efficience, conception et prestation de services

4.2.1 Clarté du mandat

En veillant à ce que les mandats des centres soient bien connus et compris de tous au sein du ministère de la Justice et de tous les intervenants, on permet aux centres de fonctionner selon leur conception et leur modèle de prestation de services. Ceci signifie concrètement que tous les conseillers juridiques des centres doivent énoncer clairement la portée précise du mandat de leur centre respectif et des autres centres avec lesquels ils pourraient devoir collaborer. Il faut également que les conseillers juridiques des SJ, du SNC et d’autres secteurs du ministère de la Justice comprennent les types de services que ces centres peuvent devoir offrir, ce qui permettra de s’assurer que les centres soient mobilisés de façon appropriée. Les ministères et organismes clients, même s’ils peuvent finalement communiquer directement avec certains de ces centres, peuvent aussi souvent compter sur leurs SJ pour les guider dans leur premier contact avec un grand nombre de centres.

Selon les constatations de l’évaluation, les intervenants ont une connaissance générale de base du mandat des centres. Certains d’entre eux (p. ex. la SDP, la SDIAC et la DLO) fonctionnent selon leur structure actuelle depuis plus longtemps et sont bien établis au sein du Ministère, ce qui aide à faire connaître leur mandat auprès des intervenants. Quant au mandat des centres nouvellement créés, (c.-à-d. CEDA et CDTE), il est communiqué par divers moyens, comme des notes de service, des bulletins, des présentations et des courriels internes, qui ont contribué à une meilleure compréhension de leurs services, protocoles et processus.

Réussites

Plusieurs facteurs ont facilité la connaissance et la compréhension des mandats des centres chez les intervenants et les conseillers juridiques au sein des centres. Les voici :

• Activités de sensibilisation : La mobilisation proactive des intervenants au moyen de la distribution de notes de service et de bulletins, et de l’organisation de diverses présentations et réunions (p. ex. le CDTE) a aidé à faire connaître et à mieux comprendre les mandats des centres.
• Mentorat et soutien internes : L’offre de mentorat et de formation par les pairs aux nouveaux conseillers juridiques qui se joignent à un centre (p. ex. le CDTE, le CEDA et la DLO) a permis à tous les membres de l’équipe d’acquérir des connaissances pertinentes sur la portée des services offerts par les centres.

Problèmes

Selon les constatations de l’évaluation, les intervenants des huit centres ont une compréhension et une connaissance générales des mandats. Cependant, il existe certains problèmes. En voici des exemples :

• Manque de clarté : Les intervenants ont mentionné que, bien qu’ils connaissent généralement le mandat des centres, la portée complète des services n’était pas tout à fait claire. Ce manque de clarté a parfois mené les intervenants à communiquer avec un centre sans savoir si une demande relevait ou non de son mandat. Selon eux, cela entraîne des inefficacités au chapitre de la quantité de demandes reçues, de leur pertinence et du moment opportun de leur présentation (p. ex. questions envoyées au CDIPRP concernant l’application du secret professionnel de l’avocat et de la confidentialité du Cabinet en dehors du contexte d’une demande d’AIPRP, etc.). Dans d’autres cas, le manque de clarté a entraîné une hésitation à collaborer avec les centres. Parmi les autres facteurs qui expliquent pourquoi il a été difficile de déterminer s'il fallait communiquer avec les centres, mentionnons les suivants :
  • Domaines de pratique interreliés : Selon la demande, des domaines de pratique connexes pourraient être liés au mandat de plus d’un centre, comme les questions d’approvisionnement, qui peuvent être liées au mandat de la SDC ou du CEDA, ou entre la SDP et la SDIAC concernant les questions liées à l’article 7 de la Charte (p. ex. droit à l’équité procédurale). Dans ces circonstances, les intervenants peuvent ne pas savoir avec qui communiquer lorsqu’il y a une question juridique.
  • Expertise existante à l’extérieur du centre : Dans les cas où la communication avec un centre est facultative, il peut être difficile de déterminer le responsable lorsque les SJ ont le mandat de fournir des conseils juridiques liés au mandat de leur ministère ou organisme client (p. ex. la SDC fournit des conseils juridiques spécialisés en droit des sociétés, mais Innovation, Sciences et Développement économique Canada donne également des conseils sur la Loi canadienne sur les sociétés par actions, selon la politique du client).
• Besoin d’une plus grande sensibilisation : Au cours des entrevues, les intervenants des huit centres n’étaient pas tous au courant du mandat précis des centres, ce qui s’est avéré particulièrement évident dans les cas où le mandat d’un centre pouvait avoir changé, ou pour les conseillers juridiques qui ne communiquent pas régulièrement avec un centre, ou les nouveaux conseillers juridiques qui se sont joints à un centre.

Possibilité d’amélioration : Bien que la compréhension générale des huit différents mandats des centres ait été utile, les constatations de l’évaluation ont confirmé qu’il est nécessaire d’améliorer cette compréhension. Tout au long des entrevues, les intervenants ont insisté sur l’importance de mieux communiquer le type de services fournis et leur ampleur, y compris des exemples de demandes appropriées, afin qu’ils puissent savoir exactement quand communiquer avec les centres lorsqu’un besoin est cerné. Afin d’obtenir de l’information sur les mandats des centres, les SJ ont actuellement accès à l’information des centres qui peut être accessible dans divers formats et à différents endroits. En ce moment, chaque centre fournit de l’information en vase clos, ce qui ne permet pas aux conseillers juridiques d’acquérir une compréhension détaillée des services offerts par chaque centre.

Pour remédier à ce problème, les centres pourraient adopter une approche plus coordonnée ou centralisée pour définir leur mandat et le communiquer aux intervenants. Il est possible de répondre aux besoins des intervenants en étudiant diverses approches de gestion de l’information et de sensibilisation, comme le fait de disposer d’un emplacement centralisé offrant des renseignements clés sur les centres ainsi que des activités de sensibilisation (p. ex. séances d’information), ce qui permettrait aux conseillers juridiques d’avoir un dialogue ouvert avec les centres pour accroître la sensibilisation et dissiper toute confusion.

4.2.2 Modèles de prestation de services

Chacun des centres dispose de son propre ensemble de protocoles et de processus à l’appui de ses activités et opérations courantes. Bien qu’il y ait un certain nombre de similitudes, il y a aussi des différences en ce qui concerne les modèles de prestation de services globaux des centres. Les sous-sections ci-dessous décrivent plusieurs aspects communs de ces modèles de prestation de services, ainsi que la mesure dans laquelle les modèles aident les centres à effectuer leur travail, les problèmes, les possibilités d’amélioration, et les bonnes pratiques issues de l’expérience globale des huit centres.

4.2.2.1 Protocoles officiels

Quatre centres (le CDIPRP, le CDTE, le CEDA et la DLO) ont élaboré des protocoles officiels qui guident la façon dont leurs intervenants respectifs devraient communiquer avec eux pour recevoir des conseils juridiques (voir la case 4a des schémas de processus pour ces centres à l’annexe A). Bien que le contenu varie, ces documents décrivent habituellement la vision et le mandat précis des centres et présentent une partie ou la totalité des renseignements suivants : le processus de présentation d’une demande; les produits attendus; la répartition des rôles et des responsabilités; toute exception au mandat; les lignes directrices sur la comptabilisation du temps; le processus de gestion des dossiers; et les normes de service du centre.

Réussites

Bien que plusieurs centres aient fonctionné efficacement sans protocole officiel et que de nombreux intervenants aient apprécié la souplesse de l’approche informelle, on a également appuyé l’élaboration d’un protocole officiel. Les intervenants ont cerné les avantages suivants du fait d’avoir un protocole officiel dans le cadre du modèle de prestation de services des centres :

• Contribuer à mieux faire connaître la façon de communiquer avec les centres : La mise en place d’un protocole officiel est considérée comme un mécanisme important de communication des mandats, des rôles et des responsabilités des centres, ainsi que des processus de demande de conseils juridiques, et comme un mécanisme de sensibilisation à cet égard. Un tel protocole peut être particulièrement utile pour les nouveaux conseillers juridiques qui se joignent à un centre ou pour ceux qui ne consultent pas régulièrement un centre, car il aide à mieux comprendre les types de services offerts et le modèle de prestation de services.

Problèmes

Bien que de nombreux aspects d’un protocole officiel aient été jugés efficaces, les constatations de l’évaluation révèlent certains problèmes, notamment les suivants :

• Respect du protocole officiel : Même si des protocoles officiels ont été élaborés au CDIPRP, au CDTE, au CEDA et à la DLO, il semble que certains intervenants ne suivent pas toujours les processus en place. Ceci peut survenir lorsque les centres ayant un mandat exclusif de prestation de services de consultation juridique (c. à d. le CDTE, le CEDA et la DLO) et que les ministères et organismes clients font appel à leurs SJ, au lieu du centre, pour obtenir des conseils juridiques. Le manque de connaissance du protocole officiel ou les relations préexistantes avec des conseillers juridiques des SJ peuvent expliquer cette situation. Par ailleurs, la DLO est chargée de coordonner la position du procureur général à l’égard de toute question relative aux langues officielles soulevée pendant un litige, mais ce processus n’est pas toujours suivi conformément au protocole par les conseillers juridiques du SNC.
• Clarté du protocole officiel : Il faut également clarifier la répartition des rôles et des responsabilités entre certains intervenants qui travaillent avec le CDIPRP, le CDTE, le CEDA et la DLO, étant donné qu’il n’est pas toujours établi clairement qui est responsable de certaines tâches. Par exemple, dans le cas du CDTE, le Centre est passé d’un rôle partagé de soutien aux litiges à l’offre d’un soutien aux litiges complet dans la majorité des cas. Bien que ce changement ait été communiqué aux conseillers juridiques du SNC et des SJ pertinents à des fins de sensibilisation, il subsiste une certaine confusion chez les conseillers juridiques des SJ, du SNC et du CDTE quant à savoir qui est responsable de certains processus liés aux dossiers de litige.

Possibilité d’amélioration : Le fait d’encourager un plus grand respect des protocoles officiels a été cerné par le CDIP, le CDTE, le CEDA et la DLO comme une approche permettant d’améliorer le fonctionnement de ces centres. Pour ce faire, il serait utile de clarifier les rôles et les responsabilités (p. ex. la façon dont les conseillers juridiques désignés chargés des questions liées à l’AIPRP devraient collaborer avec le CDIPRP). Parmi les autres suggestions, mentionnons la communication de renseignements supplémentaires aux intervenants pour clarifier certains processus en vue d’appuyer l’efficacité des activités des centres (p. ex. clarifier le formulaire de demande dans le cas du CEDA; envoyer une note de service des cadres supérieurs de la DLO aux conseillers juridiques du SNC au sujet des processus liés aux litiges; ou clarifier les rôles des conseillers juridiques des SJ, du SNC et du CDTE dans le cadre des litiges).

4.2.2.2 Mandat exclusif

Trois centres (le CDTE, le CEDA et la DLO) ont le mandat exclusif de fournir des services de consultation juridique dans des domaines précis du droit. Par conséquent, lorsqu’un besoin en matière de conseils juridiques est cerné, ces trois centres sont les fournisseurs de services désignés pour les questions liées au droit du travail et de l’emploi, au droit de l’approvisionnement et au droit des langues officielles, sous réserve d’exceptions particulières touchant certains ministères et organismes clients (voir la case 3 des schémas de processus pour ces centres à l’annexe A).

Réussites

Le fait d’avoir un mandat exclusif dans le cadre du modèle de prestation de services du CDTE, du CEDA et de la DLO présente plusieurs avantages, notamment les suivants :

• Uniformité : On a constaté qu’un mandat exclusif appuyait l’objectif de veiller à ce qu’une approche intégrée et uniforme soit adoptée pour toutes les questions liées au droit du travail et de l’emploi, au droit de l’approvisionnement et au droit des langues officielles.
• Perspective panministérielle : Selon les conseillers juridiques des centres, un mandat exclusif permet de faciliter l’établissement d’une perspective panministérielle dans la mesure où ils sont au courant de toutes les tendances et questions qui peuvent avoir des répercussions sur les ministères et organismes clients.
• Expertise centralisée : Un mandat exclusif a permis d’éviter que chaque unité de SJ soit obligée d’acquérir et de maintenir l’expertise requise pour traiter adéquatement les questions liées au droit du travail et de l’emploi, au droit de l’approvisionnement, et au droit des langues officielles.

Problèmes

Bien que de nombreux aspects d’un mandat exclusif aient été jugés efficaces, les constatations de l’évaluation révèlent certains problèmes, notamment les suivants :

• Processus inefficace : Selon le ministère ou l’organisme client, l’expertise des conseillers juridiques des SJ et le degré de risque et de complexité de la question juridique posée, les intervenants travaillant avec le CDTE, le CEDA ou la DLO peuvent considérer la communication avec les trois centres comme une étape inutile. Par exemple, dans le contexte d’une question qui présente un faible niveau de risque et de complexité, si l’on considère qu’une unité de SJ a suffisamment d’expertise pour s’occuper elle-même de la question juridique, on a parfois considéré que le fait de consulter les centres pour obtenir des conseils juridiques entraînait des retards12.
• Limites liées à l’acquisition d’une expertise par d’autres conseillers juridiques : Le fait d’avoir un mandat exclusif limite la participation d’autres conseillers juridiques du ministère de la Justice dans ce domaine particulier du droit. Par exemple, sachant que les questions juridiques liées aux langues officielles seront traitées par la DLO, les conseillers juridiques des SJ ont tendance à se concentrer sur d’autres domaines de pratique et peuvent se désintéresser des questions relatives aux langues officielles.

Possibilité d’amélioration : On pourrait examiner les occasions de mobiliser les conseillers juridiques du ministère de la Justice ou de les renseigner sur les conseils juridiques fournis aux clients, dans la mesure du possible, dans le contexte du mandat exclusif des centres.

4.2.2.3 Relations directes avec les ministères et organismes clients

Trois centres (le CDTE, le CEDA et la DLO) fournissent directement des conseils juridiques aux ministères et organismes clients dans les domaines du droit visés par leur mandat (voir la case 10 des schémas de processus pour ces centres à l’annexe A). Lorsqu'il est déterminé que des conseils juridiques sont requis, un conseiller juridique des SJ affectés à un ministère ou à un organisme client aide à présenter la demande initiale de conseils juridiques, à l’exception du CDTE, où les ministères et organismes clients communiquent habituellement directement avec le Centre. Les conseillers juridiques des SJ sont tenus au courant du processus de consultation juridique aux étapes clés; toutefois, les interactions se produisent principalement entre ces centres et les ministères et organismes clients. Les SJ reçoivent généralement un certain degré d’information sur les dossiers (p. ex. réception en copie conforme de la réponse, séances d’information ou autres discussions, au besoin).

Réussites

Le fait d’entretenir une relation directe avec les ministères et organismes clients dans le cadre du modèle de prestation de services du CDTE, du CEDA et de la DLO présente plusieurs avantages, notamment les suivants :

• Connaissance du contexte du client : Ce modèle de prestation de services permet aux centres de mieux connaître le contexte organisationnel des ministères ou organismes clients et les réalités actuelles auxquelles ils font face. Ces connaissances donnent aux conseillers juridiques des centres la souplesse nécessaire pour adapter leur approche aux circonstances particulières des ministères ou organismes clients qu’ils appuient et pour collaborer activement avec eux à l’appui de leurs processus décisionnels (p. ex. l’Équipe du droit des langues officielles et le CDTE travaillent directement avec les ministères et organismes clients pour préparer et communiquer des conseils juridiques, tout en tenant les conseillers juridiques des SJ informés). Cette façon de faire est considérée comme particulièrement gratifiante par les conseillers juridiques de ces centres, car ils peuvent ainsi constater directement la contribution qu’ils apportent. L’Équipe du droit des langues officielles a indiqué au cours des entrevues qu’elle a apprécié l’occasion de travailler directement avec les ministères et organismes clients.
• De solides relations de travail : Ce modèle de prestation de services crée l’occasion de tenir des discussions plus ouvertes avec les ministères et organismes clients et permet de renforcer la confiance grâce à ces interactions continues. Les ministères et organismes clients qui travaillent avec le CDTE ont indiqué que l’accès direct à des conseillers juridiques permettait une plus grande collaboration. Les conseillers juridiques des SJ se sont également dits généralement satisfaits de la relation directe entre les centres et les ministères et organismes clients, surtout lorsqu’ils sont tenus suffisamment au courant des dossiers importants ou complexes.

Problèmes

Bien que de nombreux aspects de la relation directe avec les ministères et organismes clients aient été jugés efficaces, les constatations de l’évaluation révèlent certains problèmes, notamment les suivants :

• Respect des protocoles : Les ministères et organismes clients et les SJ peuvent ne pas toujours respecter le protocole, car il semble que certains SJ continuent de fournir des conseils juridiques au lieu de collaborer avec le centre (p. ex. le CEDA). Par conséquent, les conseillers juridiques des centres ne sont peut-être pas au courant de tous les conseils juridiques fournis dans leurs domaines de pratique pour assurer l’uniformité et l’adoption d’une approche pangouvernementale.
• Limites liées à l’expertise : La capacité des conseillers juridiques des SJ d’acquérir de l’expertise et des connaissances dans ces domaines particuliers du droit est limitée en raison des relations directes entre les centres et les ministères et organismes clients. Par exemple, les conseillers juridiques des SJ n’acquièrent plus d’expertise en droit du travail et de l’emploi en raison de la relation directe du CDTE avec les ministères et organismes clients.
• Limites liées à la participation : Certains SJ ont l’impression que le processus actuel est en grande partie transactionnel, donnant peu d’occasions d’y participer de manière significative, et ont indiqué qu’ils apprécieraient une participation plus significative tout au long du processus relatif à une demande et après que les conseils juridiques ont été fournis aux ministères et organismes clients.

Possibilité d’amélioration : Le fait de clarifier les rôles et les responsabilités des SJ, des ministères et organismes clients et des centres et d’assurer une communication claire de ces rôles auprès des intervenants améliorerait le respect du protocole. De plus, l’échange d’information entre les centres et les SJ sur des dossiers particuliers ou le soutien d’autres partenariats stratégiques permettrait de mieux renseigner les conseillers juridiques des problèmes auxquels font face les ministères ou organismes clients. Par exemple, certains conseillers juridiques des SJ et ministères et organismes clients ne sont peut-être pas pleinement au courant de la possibilité de demander des éclaircissements directement au CEDA ou n’en tirent pas profit, ce qui mène les représentants des ministères et organismes clients à consulter les conseillers juridiques des SJ pour obtenir des éclaircissements ou s’assurer qu’ils comprennent les conseils juridiques.

4.2.2.4 Collaboration facultative avec les centres

Un mandat exclusif peut ne pas toujours être applicable ou réaliste, compte tenu du domaine du droit et de la mesure dans laquelle les questions juridiques sont intégrées dans le travail quotidien des SJ. La collaboration avec le CDA, la SDIAC, le CDIPRP, la SDC et la SDP est laissée à la discrétion des conseillers juridiques des SJ, du SNC et d’autres secteurs du ministère de la Justice (voir la case 3 des schémas des processus à l’annexe A). Par conséquent, ces intervenants demeurent responsables de leurs dossiers et collaborent avec les centres s’ils déterminent que des conseils juridiques sont requis. Dans ce contexte, on s’attend à ce qu’il y ait peu d’interaction, voire aucune, entre ces centres et les ministères et organismes clients.

Réussites

La collaboration facultative dans le cadre du modèle de prestation de services du CDA, de la SDIAC, du CDIPRP, de la SDC et de la SDP présente plusieurs avantages, notamment les suivants :

• Amélioration de la souplesse : On a souligné que le fait d’avoir la souplesse nécessaire pour collaborer avec les centres constituait une force pour le CDA, le CDIPRP et la SDP, étant donné qu’elle donne aux SJ l’occasion de répondre aux demandes et de communiquer avec les centres en vue de l’examen de leurs avis juridiques. L’objectif consiste à réduire la charge de travail des centres et à respecter les délais établis, ce qui permet de réaliser des gains d’efficacité. Par exemple, les conseillers juridiques désignés chargés des questions liées à l’AIPRP sont en mesure de répondre à des demandes présentant un faible niveau de risque et de complexité, de collaborer avec le CDIPRP lorsque les demandes ne relèvent pas de leur expertise ou présentent un niveau de risque et de complexité plus élevé, ou d’examiner des ébauches d’avis juridiques. Cette mesure vise à réduire la charge de travail des conseillers juridiques du CDIPRP et à leur permettre de se concentrer sur les questions complexes liées à la LAI et à la LPRP et sur l’élaboration de produits de gestion des connaissances.
• Transfert des connaissances : Le CDA, le CDIPRP, la SDC et la SDP ont tous souligné la valeur des conseillers juridiques au sein des SJ, qui peuvent développer leur propre niveau d’expertise dans des domaines particuliers du droit et renforcer leur capacité. Par exemple, si un conseiller juridique des SJ a communiqué avec la SDP à un certain nombre d’occasions pour une question semblable ou récurrente, ce conseiller juridique peut élaborer lui-même une ébauche de conseils juridiques et l’envoyer à la SDP afin qu’elle l’examine.
• Connaissance du contexte du client : Les conseillers juridiques des SJ ont généralement une solide connaissance pratique du contexte et des priorités de leurs ministères et organismes clients. Par exemple, les conseillers juridiques des SJ qui collaborent avec la SDIAC ont indiqué qu’ils peuvent servir de lien entre le Centre et le ministère ou l’organisme client pour veiller à ce que les conseils juridiques tiennent pleinement compte du contexte et des réalités propres aux clients.

Problèmes

Bien que de nombreux aspects de la collaboration discrétionnaire aient été jugés efficaces, les constatations de l’évaluation révèlent certains problèmes, notamment les suivants :

• Détermination des cas où il faut communiquer avec les centres : Les intervenants qui travaillent avec le CDA, le CDIPRP et la SDIAC ont fait remarquer qu’il y avait des moments où il n’était pas clair s’il fallait communiquer ou non avec les centres dans certains dossiers. De plus, les intervenants ont indiqué que, dans certains cas, il devenait obligatoire sur le plan fonctionnel de communiquer avec le CDA, le CDIPRP et la SDIAC pour du travail en particulier, par exemple, lors de l’élaboration de politiques ayant des répercussions constitutionnelles importantes (la SDIAC) ou lorsqu’il y a des dossiers plus importants qui pourraient être considérés comme étant de nature délicate.
• Moment de la communication : Dans certains cas, il peut y avoir de l’incertitude quant au moment où il faudrait communiquer avec le centre, ce qui peut faire en sorte que les intervenants le fassent assez tard dans le processus (p. ex. en ce qui a trait aux dossiers de litige ou aux dossiers de conseils juridiques pour le CDA), ce qui peut entraîner des inefficacités et des retards dans la réception des conseils juridiques.

Possibilité d’amélioration : Le CDA et le CDIPRP ont suggéré des activités de communication supplémentaires concernant le protocole et les rôles et les responsabilités des SJ, des ministères et organismes clients et des centres en tant qu’approche pour améliorer le fonctionnement des centres. De plus, la SDIAC et le CDIPRP ont fait remarquer que les centres pourraient aussi clarifier les situations où il serait avantageux de communiquer avec ces derniers, y compris des exemples précis de cas où il serait approprié de les consulter sur certains dossiers.

4.2.2.5 Conseillers juridiques désignés

Trois centres (le CDIPRP, le CDTE, la DLO) affectent chacun de leurs conseillers juridiques à un portefeuille de ministères ou d’organismes clients. Ce type de modèle de prestation de services permet aux intervenants de savoir précisément qui devrait participer au processus si on détermine que des conseils juridiques sont requis. Dans le cas particulier du CDIPRP, chaque unité de SJ et chaque région du SNC dispose d’un conseiller juridique désigné chargé des questions liées à l’AIPRP qui est responsable de la prestation de conseils juridiques dans son unité, et qui est jumelé à un conseiller juridique du CDIPRP ainsi qu’à un remplaçant. Par conséquent, lorsqu’une question juridique est soulevée, le conseiller juridique désigné responsable des questions liées à l’AIPRP doit d’abord recevoir la demande et, si celle-ci ne relève pas de son expertise, elle est ensuite envoyée à un conseiller juridique du CDIPRP pour être traitée.

Réussites

Le fait d’avoir un conseiller juridique désigné dans le cadre du modèle de prestation de services du CDIPRP, du CDTE et de la DLO présente plusieurs avantages, notamment les suivants :

• Connaissance des personnes avec qui communiquer : Le processus de détermination des personnes à joindre au CDIPRP, au CDTE et à la DLO est clair pour les intervenants lorsqu’une question juridique est soulevée, étant donné qu’une liste de personnes-ressources a été dressée pour jumeler les intervenants à un conseiller juridique désigné dans ces centres. Cette pratique permet aux intervenants d’établir de solides relations de travail avec leur conseiller juridique désigné, compte tenu de leurs interactions continues.
• Continuité du service : Le fait d’avoir un conseiller juridique désigné accroît les connaissances de ce dernier à l’égard d’une question si une question semblable a déjà été soulevée par le ministère ou l’organisme client qui lui est affecté, ce qui assure une plus grande uniformité. De plus, si le conseiller juridique désigné est en congé, les conseillers juridiques qui sont affectés au portefeuille du ministère ou de l’organisme client comme remplaçants connaissent suffisamment bien les problèmes auxquels ce dernier fait face pour être en mesure de fournir du soutien.
• Connaissance du contexte du client : Le fait d’avoir un conseiller juridique désigné permet de développer et de concentrer l’expertise au sein des centres. Par exemple, cette structure permet aux conseillers juridiques de la DLO et du CDTE d’acquérir des connaissances précises sur les ministères ou organismes clients, ce qui donne lieu à des conseils juridiques pratiques qui tiennent compte du contexte du client.

Problèmes

Bien que le fait de disposer d’un conseiller juridique désigné comporte de nombreux aspects que l’on juge efficaces, les constatations de l’évaluation indiquent que certains centres ont des problèmes à régler, notamment les suivants :

• Limites liées à l’expertise : Dans le cas de la DLO, les conseillers juridiques du centre ont mentionné que le fait de travailler uniquement avec le ministère ou l’organisme client qui leur est affecté peut limiter leur expérience et leurs connaissances à ce seul ministère ou organisme client. Par conséquent, il peut y avoir une spécialisation excessive relativement à des questions précises auxquelles fait face le ministère ou l’organisme client, au lieu d’une intervention dans divers types de dossiers.
• Participation des conseillers juridiques désignés chargés des questions liées à l’AIPRP dans les SJ : Pour le CDIPRP, lorsque les conseillers juridiques désignés chargés des questions liées à l’AIPRP dans les SJ sont surchargés, ne sont pas disponibles, ou n’ont pas l’expérience requise pour le poste, le processus peut être inefficace. Par exemple, si ces conseillers juridiques ne sont pas en mesure de répondre à des demandes moins complexes pour de telles raisons, ils pourraient devenir plus dépendants à l’égard des conseillers juridiques du CDIPRP dans la mesure où ces derniers répondent aux demandes qui devraient être traitées par les conseillers juridiques désignés chargés des questions liées à l’AIPRP.

Possibilité d’amélioration : Afin d’appuyer des expériences d’apprentissage et des intérêts plus vastes, les conseillers juridiques de la DLO ont suggéré de mettre en œuvre un processus de rotation entre les différents portefeuilles des ministères et organismes clients pour les conseillers juridiques désignés, dans la mesure du possible. En outre, le CDIPRP pourrait avoir l’occasion de mener des activités de sensibilisation supplémentaires auprès des gestionnaires des SJ et des conseillers juridiques désignés chargés des questions liées à l’AIPRP afin d’accroître la sensibilisation aux rôles et aux responsabilités de ces derniers, ainsi qu’aux lignes directrices dont les SJ pourraient tenir compte au moment de choisir un conseiller juridique désigné chargé des questions liées à l’AIPRP (p. ex. au moyen de séances d’information ou d’un bref document).

En dépit du protocole ou des processus spécifiques que tous les centres ont mis en œuvre pour faciliter leur fonctionnement, l’un des facteurs les plus importants à prendre en considération est la façon dont l’information est communiquée aux intervenants de chaque centre (c.-à-d. au moyen d’un protocole officiel ou de façon plus informelle). Un autre facteur important est le degré de sensibilisation des intervenants à l’égard du mandat, des rôles, des responsabilités et des processus de chaque centre. L’élaboration de pratiques efficaces en matière d’information et de communication (p. ex. au moyen d’activités de sensibilisation comme des présentations ou des séances de formation) permet aux centres de faire connaître leur structure de fonctionnement et les services qu’ils peuvent offrir.

4.2.3 Structure

4.2.3.1 Modèles de ressources humaines et de dotation

L’évaluation a porté sur deux dimensions de la structure des centres, soit les modèles de ressources humaines et de dotation et les modèles financiers.

Réussites

La création et le maintien d’une équipe d’experts dans des domaines hautement spécialisés du droit est un processus fondamentalement difficile. Le fait de trouver des conseillers juridiques possédant les compétences et l’expertise appropriées, de leur permettre d’acquérir des connaissances avancées en tant qu’experts, et d’appuyer leur progression continue demeure une priorité pour tous les centres. Selon les constatations de l’évaluation, les facteurs suivants appuient une structure interne efficace :

• Stabilité : Le maintien de la stabilité au sein de l’équipe et de la direction des centres a souvent été mentionné pendant les entrevues comme étant un facteur particulièrement important. Entre autres, la stabilité facilite grandement le processus d’intégration des nouveaux conseillers juridiques et le maintien de l’expérience et des connaissances organisationnelles des centres.
• Mentorat : Les occasions de mentorat sont considérées comme tout aussi importantes. Au cours des entrevues, les conseillers juridiques des centres ont souligné à maintes reprises les avantages de la création d’occasions de mentorat formelles et informelles.
• Parajuristes : Le fait d’avoir l’appui des parajuristes, dans la mesure du possible, a été cerné comme un ajout important à l’effectif des conseillers juridiques dans les centres. Ces personnes peuvent offrir du soutien à diverses étapes du processus de consultation juridique, à partir de la réception de nouvelles demandes à la réalisation d’activités de recherche, en passant par le soutien à la gestion de l’information et à l’échange des connaissances.

Problèmes

Bien que plusieurs facteurs contribuent au succès de la structure interne, les constatations de l’évaluation révèlent certains problèmes, notamment les suivants :

• Recrutement et maintien en poste : Il est important pour les centres d’avoir du personnel hautement qualifié pour offrir une expertise dans les divers domaines de pratique qui relèvent de leur mandat. Selon les constatations de l’évaluation, certains centres ont signalé des difficultés à recruter de nouveaux conseillers juridiques, en particulier des personnes qui possèdent déjà une expertise dans des domaines particuliers du droit. Un roulement de personnel dans les centres peut exercer une pression sur les autres conseillers juridiques qui doivent former et encadrer de nouvelles recrues qui n’ont peut-être pas le bagage nécessaire pour travailler de façon indépendante, ce qui pourrait également avoir une incidence sur les affectations de travail. Ce problème était particulièrement évident lorsque les ressources d’un centre doté d’un vaste mandat étaient limitées. Il est donc possible que la capacité de ces conseillers juridiques de participer à des activités de gestion des connaissances, de perfectionnement professionnel ou de sensibilisation soit limitée. Certains centres ont également laissé entendre que le maintien en poste pourrait être un problème en raison de leur taille et de leur structure. À mesure que les conseillers juridiques des centres se spécialisent dans leurs domaines respectifs du droit, leurs possibilités d’avancement deviennent limitées, étant donné que bon nombre de centres sont des unités relativement petites dont les postes aux échelons supérieurs sont limités.

• Capacité : Des questions de capacité ont également été soulevées pour plusieurs centres. La SDC, le plus petit des centres, compte environ cinq ETP au total pour l’exercice 2019-2020. Plusieurs intervenants ont mentionné que la réduction du nombre d’employés dans les domaines de pratique de la SDC (en particulier dans le domaine de la PI depuis l’intégration du Secrétariat de la PI à la SDC) était préoccupante. On juge que cette situation nuit à la capacité du centre de remplir son mandat, notamment en ce qui concerne la production régulière de nouveaux documents de référence et la mise à jour des outils et des modèles. De plus, certains conseillers juridiques de la SDC ont souligné qu’une incertitude régnait quant aux types de questions que le centre pourrait aborder en raison des contraintes de ressources. En outre, ils sont d’avis que le recrutement et le maintien en poste sont tous deux touchés par le nombre limité de possibilités d’avancement au SDC, car il y a peu de postes supérieurs, compte tenu de sa taille et de sa structure.

  Les constatations de l’évaluation ont également révélé que des ressources internes devaient être réaffectées dans certains centres pour faire face à l’afflux de travail associé à leur nouveau mandat élargi. Par exemple, le CDA a connu une augmentation de la demande en ce qui concerne le travail stratégique (p. ex. négociation d’ententes sur l’administration de la justice et la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones) découlant de la lettre de mandat du ministre de la Justice ainsi que des nouvelles priorités ministérielles. Des questions de capacité ont également été soulevées pour la SDP, compte tenu de la nouvelle obligation d’élaborer des énoncés concernant la Charte au moment de la présentation d’un nouveau projet de loi relevant de son mandat. De plus, le CDIPRP a joué un rôle de plus en plus important dans le travail stratégique dans le cadre de son examen de la LPRP.

Les figures 5, 6 et 7 illustrent certaines des fluctuations du travail dans les centres. Comme on peut le constater, la SDP et le CDIPRP ont tous deux connu des fluctuations dans le niveau du travail stratégique au fil du temps, ayant enregistré des augmentations ou des diminutions correspondantes dans d’autres types de travail, habituellement le travail de consultation ou le travail général (y compris la gestion des connaissances) (voir les figures 5 et 6). Le CDA a également connu une augmentation du travail stratégique au fil du temps, mais ses représentants ont indiqué qu’une partie de ce travail pourrait avoir été enregistrée comme du travail de consultation dans iCASE/LEX, ce que montre la figure 7. Lorsqu’il y a des fluctuations dans un type de travail qui doivent être traitées selon le même niveau global de capacité des centres, la capacité de soutenir pleinement tous les autres types de travail peut être touchée. Il peut donc être difficile pour les centres d’exécuter adéquatement tous les aspects de leur mandat.

Remarques

1. À la figure 5, le travail lié aux lois (il s’agit habituellement de la prestation de conseils juridiques dans le contexte de ce travail) compte pour 0,48 % du temps de travail à la SDP et il n’a pas été pris en compte dans l’analyse.
2. Ces données sont tirées d’iCASE/LEX.

Remarques

1. À la figure 6, le travail stratégique peut être sous-représenté en raison des différentes pratiques en matière de comptabilisation du temps chez les conseillers juridiques du CDIPRP. Selon le dossier, certains types de travaux liés aux politiques peuvent avoir été consignés dans les catégories du travail de consultation ou du travail général.
2. Ces données sont tirées d’iCASE/LEX.

Remarques

1. À la figure 7, le travail stratégique peut être sous-représenté en raison des différentes pratiques en matière de comptabilisation du temps chez les conseillers juridiques du CDA. Selon le dossier, certains types de travaux liés aux politiques peuvent avoir été consignés dans les catégories du travail de consultation.
2. Le travail lié aux lois (il s’agit habituellement de fournir des conseils juridiques dans le contexte de ce travail) compte pour 0,2 % du temps de travail au CDA et n’a pas été pris en compte dans la figure 7.
3. Ces données sont tirées d’iCASE/LEX.

En résumé, plusieurs centres ont connu des changements de mandat ou des fluctuations dans divers types de travail au cours du dernier exercice. Bien que ces centres gèrent la demande accrue associée à ces nouvelles initiatives, cette situation a créé une pression supplémentaire sur les ressources internes, alors qu’il n’y a pas eu de rajustement correspondant au chapitre des ressources. L’évaluation de la capacité des centres de remplir adéquatement leur mandat, en particulier lorsque des exigences supplémentaires leur sont imposées, appuierait la planification efficace de l’ensemble des ressources humaines nécessaires pour effectuer le travail des centres.

4.2.3.2 Modèles financiers

Deux centres (le CDTE et le CEDA) fonctionnent selon un modèle de recouvrement des coûts. Tous les autres centres fonctionnent selon un financement par services votés.

Financement par services votés

Selon les constatations de l’évaluation, les centres qui fonctionnent selon un financement par services votés (c. à d. le CDA, la SDP, le CDIPRP, la SDC et la DLO) sont satisfaits de ce modèle. Plus que toute autre chose, il élimine tout facteur qui pourrait dissuader les ministères et organismes clients d’autoriser la collaboration avec les centres. De plus, les conseillers juridiques des centres qui fonctionnent selon un financement par services votés ne font pas face à des restrictions fondées sur un budget limité alloué par un ministère ou un organisme client pour effectuer leur travail.

Malgré ses avantages, ce modèle de financement comporte aussi des limites. Au cours des entrevues, on a souligné que les affectations des fonds des services votés ne couvraient peut-être pas adéquatement toute la gamme des activités entreprises par les centres. Le financement par services votés rend plus difficile la gestion des fluctuations soudaines de la charge de travail, et toute augmentation des ressources pour gérer cette charge de travail peut entraîner des pressions financières pour le ministère de la Justice. En particulier, le travail stratégique est parfois difficile à prévoir et peut finir par n’être que partiellement couvert par l’affectation des fonds des services votés. Enfin, l’affectation des ressources peut seulement offrir des possibilités limitées de mener des activités d’échange des connaissances.

Modèle de recouvrement des coûts

Au cours du dernier exercice de la période d’évaluation (exercice 2019-2020), seuls le CDTE et le CEDA ont utilisé un modèle de recouvrement des coûts. L’avantage du modèle de recouvrement des coûts réside dans sa capacité inhérente de s’adapter à la demande imposée au CDTE et au CEDA pour des services de consultation juridique fournis aux ministères clients ou à d’autres secteurs du Ministère (p. ex. les SJ et le SNC). Si le modèle fonctionne comme prévu, il permet au CDTE et au CEDA d’accroître ou de réduire sa taille pour s’adapter continuellement aux fluctuations de la demande de service. De plus, une augmentation des ressources et des salaires pour ces deux centres génère des revenus supplémentaires pour le ministère de la Justice, par opposition aux autres centres pour lesquels une augmentation des ressources constitue une pression financière.

Toutefois, ce modèle comporte des limites :

Tout d’abord, comme les ministères et organismes clients doivent payer pour les services offerts par un centre axé sur le recouvrement des coûts, ils peuvent avoir des réserves quant à la nécessité de recourir à ces services. Cette question est d’autant plus importante que le CDTE et le CEDA, qui fonctionnent tous deux selon le principe du recouvrement des coûts, ont également le mandat exclusif de fournir des conseils dans les domaines du droit visés par leur mandat. Au cours des entrevues, on a fait remarquer que certains ministères et organismes clients pouvaient hésiter à demander des conseils juridiques en raison des coûts connexes, ou pouvaient d’abord s’adresser aux SJ qui leur ont été assignés pour obtenir ces conseils juridiques, surtout lorsqu’il s’agit de questions juridiques qui présentent un faible niveau de complexité et de risque. Par conséquent, les conseillers juridiques des SJ pourraient demander qu’une période soit allouée à la formulation d’un conseil en particulier en vue de réduire les frais facturés par un centre axé sur le recouvrement des coûts. Cette pratique peut limiter la capacité des conseillers juridiques des centres de fournir des conseils complets sur cette question. En outre, on a constaté que le modèle de financement par recouvrement des coûts était particulièrement inefficace lorsqu’il s’agissait de traiter des demandes très simples et rapides, et que le fardeau administratif et lié à la production de rapports pour les conseillers juridiques du CDTE peut parfois exiger plus de temps que la prestation de conseils juridiques.

Un deuxième problème tient au fait que le modèle de recouvrement des coûts repose sur l’hypothèse selon laquelle toutes les activités entreprises se prêtent au recouvrement des coûts. Or, en pratique, ce n'est guère le cas. Comme il a été mentionné pendant les entrevues, les activités de perfectionnement professionnel nécessaires pour maintenir l’expertise des centres ainsi que les activités d’échange des connaissances que les centres mènent auprès de multiples clients sont très difficiles, voire impossibles, à facturer. Cette situation constitue un problème pour le CDTE. En raison des multiples activités de gestion des connaissances que mène le CDTE et qui sont avantageuses pour de nombreux clients, le Centre a eu de la difficulté à facturer ces activités. Cependant, au fil du temps, le CDTE est devenu de plus en plus proactif, prévoyant les problématiques et les tendances avant qu’elles ne se matérialisent, et travaillant sur des questions qui touchent tous les ministères et organismes clients, ce qui explique la tendance illustrée à la figure 8 selon laquelle les coûts associés aux heures enregistrées au CDTE sont de moins en moins recouvrés. Comme le montre la figure 8, les dépenses ont dépassé les revenus d’environ 600 000 $ et 800 000 $ au cours des deux derniers exercices, respectivement. L’exercice au cours duquel les revenus ont dépassé les dépenses est indiqué en vert, tandis que les exercices au cours desquels les dépenses ont dépassé les revenus sont indiqués en jaune. Cet écart de revenu est absorbé par le ministère de la Justice, mais cela n’est probablement pas viable à long terme si l’écart continue de croître.

Remarque : Ces données sont tirées du SIFM.

Les constatations de l’évaluation démontrent que les modèles de financement par services votés et par recouvrement des coûts présentent des forces et des faiblesses. Selon la nature et le niveau de travail des centres, la probabilité de fluctuations dans les types de travail au fil du temps et les pressions correspondantes découlant de la charge de travail, des modèles différents pourraient mieux fonctionner pour certains centres que pour d’autres. D’après les données de l’évaluation, plusieurs centres (c. à d. le CDTE, le CDA, le CDIPRP, la SDP et la SDC) éprouvent des difficultés à gérer leur charge de travail et à s’acquitter pleinement de leur mandat en fonction de leurs niveaux de ressources et de leurs modèles de financement actuels.

4.3 Efficacité

4.3.1 Rapidité, uniformité et qualité

Enfin, on s’attend à ce que les centres fournissent en temps opportun des conseils juridiques uniformes de grande qualité. Les centres s’engagent également à fournir d’autres formes de soutien qui améliorent la capacité du ministère de la Justice et favorisent une approche pangouvernementale à l’égard de la prise de décisions. La présente sous-section résume les constatations qui sont ressorties de l’évaluation quant à la mesure dans laquelle les centres atteignent les résultats attendus, ainsi que les leçons apprises.

4.3.1.1 Conseils juridiques

La prestation de conseils juridiques, y compris de conseils juridiques stratégiques, est au cœur même des activités des centres. Les constatations de l’évaluation ne laissent aucun doute quant à la capacité des centres d’offrir un soutien de grande qualité en matière de consultation juridique. Au cours des entrevues, des conseillers juridiques des SJ et d’autres secteurs du Ministère ainsi que des représentants des ministères et organismes clients ont insisté sur la qualité et l’uniformité des conseils juridiques reçus des centres qu’ils avaient consultés. Les conseillers juridiques des centres ont été décrits comme des personnes engagées, passionnées par leurs domaines du droit et prêtes à répondre aux besoins de leurs clients. De plus, tous les centres ont mis en œuvre des processus de contrôle de la qualité qui appuient leur travail, et certains sollicitent également la rétroaction des intervenants (autres conseillers juridiques ou ministères et organismes clients) pour améliorer davantage ce processus.

Bien que les intervenants aient souligné que tous les centres avaient fourni, généralement en temps opportun, des conseils juridiques uniformes de grande qualité, plusieurs facteurs ayant facilité la prestation de ces conseils ou ayant influé sur la capacité des centres à cet égard ont été relevés.

• Certains centres (p. ex. le CDA et la SDC) se penchent sur des questions juridiques qui se rapportent à de nouveaux domaines du droit (p. ex. droit autochtone ou nouvelles technologies). Par conséquent, il est plus important de suivre de près les changements récents et de composer avec les incertitudes qui découlent du traitement de questions juridiques dans les cas où la jurisprudence est limitée.
• Au cours des entrevues, les conseillers juridiques des SJ et les représentants des ministères et organismes clients ont souligné que, parfois, ils devaient obtenir des conseils juridiques concis et pratiques qui tiennent compte du contexte ministériel (p. ex. la DLO, le CDIPRP, le CDA et le CEDA). Dans l’ensemble, ces centres obtiennent de bons résultats à cet égard, mais il faut continuer de collaborer pour atteindre cet objectif.
• Les pressions découlant de la charge de travail et la capacité globale des centres ont parfois eu une incidence sur la prestation rapide des conseils juridiques (p. ex. la SDP, le CDIPRP et le CDTE). Dans ces situations, les centres ont négocié les échéanciers ou fourni des conseils juridiques préliminaires, au besoin (p. ex. la SDIAC).
• Dans de rares cas, on a constaté que l’uniformité et la qualité des conseils juridiques, ainsi que leur prestation en temps opportun, variaient légèrement en fonction de l’expérience et de l’expertise des conseillers juridiques au sein des centres (p. ex. le CDTE et la SDIAC). Les centres ont souvent un processus d’assurance de la qualité en place dans le cadre duquel les avocats-conseils examinent les conseils juridiques rédigés pour s’assurer qu’un produit de qualité est fourni.

4.3.1.2 Soutien aux litiges

Les conseillers juridiques du SNC qui ont été consultés dans le cadre de l’évaluation étaient très satisfaits de la qualité des conseils juridiques qu’ils ont obtenus de tous les centres. Ils considéraient que les conseils juridiques répondaient à leurs besoins et qu’ils avaient été fournis en temps opportun, ce qui, dans le contexte des litiges, est un aspect particulièrement crucial.

Quelques suggestions ont été formulées pour améliorer l’efficacité de la prestation de conseils juridiques liés au soutien aux litiges, comme la clarification des rôles et des responsabilités entre le centre (c. à d. la DLO) et le SNC, ainsi que des conseils sur les cas où il serait avantageux de collaborer avec le centre (c. à d. le CDA) en ce qui concerne les dossiers de litige. Le SNC a laissé entendre que le soutien aux litiges pourrait parfois être renforcé par une orientation plus pratique liée aux dossiers de litige (p. ex. à la SDIAC). En outre, au cours des entrevues, l’absence de processus pour gérer systématiquement les divergences d’opinions entre les conseillers juridiques des centres et ceux du SNC a été signalée comme un problème. Bien que, en définitive, ces situations soient réglées au fur et à mesure qu’elles surviennent, il a été mentionné qu’une approche plus systémique serait utile pour gérer ces divergences d’opinions.

4.3.1.3 Travail stratégique

Les centres qui effectuent du travail stratégique (c. à d. le CDA, la SDP, la SDIAC, le CDIPRP et la DLO) participent activement à un certain nombre de dossiers stratégiques concernant le ministère de la Justice et d’autres ministères et organismes clients. Au cours des entrevues, la qualité du travail stratégique accompli par ces centres a été soulignée. De plus, certains centres (p. ex. le CDA, la SDP) comptent sur des conseillers juridiques qui s’occupent à la fois des conseils juridiques et du travail stratégique, ce qui donne l’occasion à ces derniers d’améliorer leur compréhension des problèmes potentiels que ce travail peut impliquer.

Pour les centres eux-mêmes, le travail stratégique présente parfois des difficultés. Pour certains centres, comme le CDA, il s’agit d’un domaine relativement nouveau, et les responsables sont encore en train de définir la meilleure façon de gérer les ressources consacrées à ce travail et de déterminer la meilleure façon de mobiliser les partenaires stratégiques et les intervenants pertinents. Pour d’autres centres, par exemple la SDP ou le CDIPRP, on a constaté une augmentation importante de la demande pour ce type de travail, ou des fluctuations importantes du niveau du travail stratégique au fil du temps, ce qui entraîne encore une fois des difficultés dans la gestion des ressources consacrées à ce travail.

Comme le volume du travail stratégique peut fluctuer, il n’est pas toujours possible pour ces conseillers juridiques d’effectuer exclusivement ce travail. Certains centres (p. ex. le SDP, le CDA et le CDIPRP) comptent sur des conseillers juridiques qui fournissent des conseils juridiques aux ministères et organismes clients et qui effectuent également du travail stratégique. À l’occasion, il peut être difficile pour les intervenants de savoir si les questions soulevées dans un dossier stratégique peuvent constituer une position stratégique ou une question juridique particulière qui devrait être abordée. Par conséquent, il est important de bien comprendre le rôle que joue le conseiller juridique dans un dossier particulier.

4.3.1.4 Activités de gestion des connaissances et de sensibilisation

En veillant au transfert des connaissances et à l’échange d’information sur les nouvelles tendances et questions, les centres peuvent mieux faire connaître les changements récents apportés dans certains domaines de pratique du droit et poursuivre le développement de l’expertise des conseillers juridiques du ministère de la Justice et des intervenants. Les constatations de l’évaluation indiquent que les intervenants sont satisfaits des activités de gestion des connaissances et de sensibilisation offertes par les centres. Qu’il s’agisse de séances de formation, de groupes de pratique ou de bulletins, les conseillers juridiques ont insisté sur le fait que ces produits et activités correspondent à leurs besoins et sont utiles pour guider leur travail (voir les cases 16, 17 ou 18 des schémas de processus à l’annexe A).

Réussites

Le fait que les centres élaborent et mènent des activités de sensibilisation auprès des intervenants présente plusieurs avantages, notamment les suivants :

• Soutien à la sensibilisation et aux possibilités de réseautage : Les intervenants qui ont été en mesure de participer à diverses activités de formation organisées par les centres, comme des conférences annuelles ou des groupes de pratique, ont affirmé qu’elles leur avaient permis de mieux connaître les services des centres et leur avaient donné l’occasion de faire du réseautage et d’établir des relations. De nombreux intervenants ont également souligné la qualité de ces activités de formation. Par exemple, la SDC a organisé une Journée du droit commercial qui a porté sur une grande variété de sujets liés aux domaines de pratique, permettant ainsi aux conseillers juridiques d’établir des relations les uns avec les autres, ce qui a suscité des commentaires positifs de la part des participants.
• Transfert des connaissances : Les divers produits de connaissance (p. ex. bulletins, documents d’une page) élaborés et communiqués par les centres ont permis de tenir les intervenants au courant des nouvelles questions et tendances ainsi que des questions transversales. Par exemple, le CDTE a dressé une liste de questions relatives au droit du travail et de l’emploi, ce qui a permis une analyse des tendances au fil du temps selon le type de question et le ministère ou l’organisme client. Le CDTE a ainsi pu faire des plans et être proactif en prévoyant les problèmes à venir.

Problèmes

Bien que de nombreux aspects de l’élaboration et de l’offre, par les centres, d’activités de sensibilisation visant les intervenants aient été jugés efficaces, les constatations de l’évaluation révèlent certains problèmes, notamment les suivants :

• Échange de l’information et renseignements sur les formations offertes : Les intervenants ont mentionné qu’ils ne recevaient pas toujours les produits de connaissance des centres et qu’ils n’étaient pas toujours informés de la formation ou des événements offerts.
• Ressources limitées : Les conseillers juridiques au sein des centres ont fait remarquer qu’il y avait des moments où le volume de produits de connaissance et les possibilités de formation avaient diminué en raison des ressources limitées pour traiter un volume élevé de demandes juridiques et des pressions découlant de la charge de travail.

Possibilité d’amélioration : Pour mieux faire connaître les activités de gestion des connaissances et de sensibilisation des centres, les intervenants ont suggéré qu’il serait utile d’envoyer des rappels plus réguliers au sujet des activités de formation à venir et lorsque de nouveaux produits de connaissance sont élaborés et publiés dans Justipédia. En outre, en raison de l’utilité des produits de connaissance des centres pour le travail des intervenants, on a fait remarquer qu’il serait avantageux de recevoir encore plus de produits semblables, y compris des résumés de la jurisprudence récente et des principales nouveautés dans les domaines du droit. Il est aussi possible d’examiner la faisabilité et les possibilités d’offrir des activités supplémentaires de gestion des connaissances et de sensibilisation par les conseillers juridiques au sein des centres, compte tenu de la valeur que leur accordent les intervenants.

4.3.1.5 Considérations liées à l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+)

L’évaluation a permis d’examiner dans quelle mesure les centres ont intégré l’ACS+ dans leur travail. Conformément à la Directive sur les résultats du Secrétariat du Conseil du Trésor, les gestionnaires du gouvernement fédéral doivent tenir compte de toutes les dimensions pertinentes de l’identité dans le cadre de l’élaboration et de la gestion de leurs activités et programmes et de la production de rapports connexes. Il s’agit là de veiller à ce que toutes les personnes visées aient accès aux programmes et aux avantages qui y sont associés, peu importe leur identité (définie au sens le plus large possible).

Plusieurs centres (p. ex. la DLO, le CDA et le CDTE) ont confirmé que ces considérations étaient soulevées, selon leur pertinence, lorsqu’ils effectuaient leur travail de consultation ou leur travail stratégique. Les centres tiennent compte des divers groupes qui peuvent être touchés au moment de l’élaboration d’une position juridique ou d’une orientation stratégique adoptée par le ministère ou l’organisme client. En particulier, il a été mentionné que le travail de la Commission de vérité et réconciliation du Canada et de l’Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées a fait ressortir qu’il fallait tenir compte de la discrimination et des préjugés systémiques qui touchent les collectivités autochtones. Un certain nombre de centres ont entrepris des activités de formation et de sensibilisation particulières pour sensibiliser les membres de leur équipe aux considérations liées à l’ACS+. De plus, certains centres ont désigné un membre de l’équipe pour qu’il se concentre particulièrement sur l’ACS+ et appuie les autres membres de l’équipe au besoin.

4.3.2 Collaboration et partenariats stratégiques

4.3.2.1 Collaboration et partenariats stratégiques

Les partenariats stratégiques axés sur le client constituent l’un des piliers centraux de la vision du ministère de la Justice. Essentiellement, ce pilier exige que le Ministère fournisse des conseils juridiques stratégiques qui aident les ministères et organismes clients à obtenir des résultats pour les Canadiens. Pour ce faire, les conseillers juridiques doivent non seulement examiner la question de droit en litige, mais aussi comprendre le contexte du client, atténuer et gérer les risques, et collaborer à l’élaboration de solutions. Cette démarche est de plus en plus importante dans un contexte où le travail juridique est très complexe et de nature transversale, ce qui place l’approche axée sur le client au premier plan de la prestation, au ministère de la Justice, de services juridiques efficaces qui répondent aux priorités du gouvernement et des ministères et organismes clients (https://equipesm.justice.gc.ca/fra/priorities/vision/strat2.html).

Réussites

Dans l’ensemble, les constatations de l’évaluation permettent de confirmer que les centres collaborent de façon positive et professionnelle avec leurs intervenants et travaillent à l’établissement de partenariats stratégiques, qui sont très appréciés. La figure 9 met en évidence un éventail de termes utilisés par les intervenants pendant les entrevues auprès des informateurs clés pour décrire l’incidence positive de la collaboration et du partenariat stratégique qu’ils ont entretenus avec les centres.

Le ministère de la Justice a proposé cinq principes qui contribuent à des relations axées sur le client (voir le tableau 6). Les principales constatations de l’évaluation qui décrivent la façon dont les centres appliquent ces principes dans le cadre de leur travail sont présentées ci-dessous.

Problèmes

Bien que des exemples de bonne collaboration avec les intervenants aient été relevés tout au long de l’évaluation, on a proposé des façons d’améliorer les partenariats stratégiques avec les intervenants (ministères et organismes clients, SJ, SNC et autres secteurs du ministère de la Justice).

• Questions transversales et positions juridiques dans des domaines particuliers du droit : La communication proactive et l’échange d’information entre tous les partenaires (p. ex. centres, ministères clients, SJ, SNC, autres secteurs du Ministère) peuvent être des facteurs clés pour appuyer les partenariats stratégiques avec les ministères et organismes clients ainsi qu’avec les partenaires du ministère de la Justice. Les intervenants ont déterminé que l’élaboration proactive de politiques et de positions claires dans certains domaines du droit (p. ex. le droit autochtone) aiderait à appuyer une approche uniforme et stratégique en ce qui a trait à la collaboration avec les clients dans l’ensemble du Ministère. Lorsque l’orientation n’est pas claire, l’approche peut être fragmentée et non uniforme. Il convient toutefois de noter que la capacité d’élaborer des outils et des documents de gestion des connaissances plus vastes pour appuyer de meilleures approches stratégiques à l’égard de la gestion des connaissances peut être influencée par un certain nombre de facteurs, y compris la capacité globale des centres.
• Pratiques en matière d’échange d’information et collaboration : Au moment de donner des conseils aux ministères et organismes clients, il faut établir un équilibre entre l’application uniforme des conseils juridiques à l’échelle du gouvernement fédéral et la nécessité de tenir compte des priorités et des contextes opérationnels particuliers des ministères clients. La capacité des centres d’acquérir une solide compréhension du contexte de fonctionnement des ministères et organismes clients est un facteur déterminant pour s’assurer que l’expertise qu’ils offrent est applicable. Il est possible de développer cette compréhension par des interactions directes avec les ministères et organismes clients ou en collaboration avec les SJ. Les centres qui travaillent directement avec les ministères et organismes clients (le CDTE, la DLO et le CEDA) ont parfois demandé une plus grande participation de la part des SJ. Selon la question de droit en litige, il pouvait s’agir de discussions entre le centre, les SJ et le ministère ou l’organisme client ou d’une communication plus régulière de l’information aux SJ (envoi des réponses en copie conforme aux SJ, réunions périodiques pour fournir des mises à jour sur les dossiers, etc.). En outre, lorsque les centres travaillaient directement avec les SJ, les conseils juridiques étaient parfois plus théoriques et moins ancrés dans les réalités pratiques ou opérationnelles du ministère ou de l’organisme client (p. ex. la SDIAC, le CDA et le CDIPRP). Lorsqu’il y a eu des divergences d’opinions au sujet des conseils finaux à donner au client, on a souligné le manque de clarté quant à la façon de résoudre le problème, en l’absence de processus officiels (p. ex. le CDIPRP et le CDA).
• Clarté des processus, des rôles et des responsabilités : Afin de fournir en temps opportun des conseils uniformes aux clients, il est important que les partenaires du ministère de la Justice collaborent efficacement pour fournir des conseils juridiques. L’un des problèmes peut tenir à la participation tardive des centres aux dossiers juridiques (p. ex. litiges et consultation), ce qui peut nuire à la tenue de discussions clés et à l’établissement d’un consensus quant à l’orientation d’un dossier à un stade précoce. De plus, un certain manque de clarté en ce qui concerne les rôles et les responsabilités entre les centres, les SJ, le SNC et d’autres secteurs du Ministère a été relevé dans quelques-uns des centres (p. ex. le CDA, le CDTE, le CDIPRP), ce qui pourrait nuire à l’élaboration de conseils de qualité fournis aux clients en temps opportun.

Possibilité d’amélioration : Pour continuer à tirer parti de ce qui a été accompli jusqu’à présent, les intervenants suggèrent que les centres fournissent une orientation sur les rôles et les responsabilités et tiennent, avec les conseillers juridiques des SJ (même pour les centres qui ont un mandat exclusif dans certains domaines du droit) et du SNC, des discussions plus vastes sur les nouvelles tendances, de même que des discussions stratégiques, le cas échéant. D’autres activités de gestion des connaissances et de sensibilisation pourraient également aider à créer un espace pour tenir des discussions stratégiques et échanger davantage de renseignements. Cependant, les centres manquent de temps et de ressources pour élargir considérablement leurs activités de collaboration, ce qui nécessitera d’autres discussions entre tous les intervenants clés pour déterminer ce qui est faisable, compte tenu des paramètres actuels qui guident le travail des centres.

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